Как удержать сотрудников: 18 практических выводов из 7 тематических исследований

pexels-photo-296881

Хорошие лидеры не могут уснуть по ночам:



Довольны ли мои сотрудники?

Останутся ли мои лучшие исполнители?

Что еще я мог сделать, чтобы удержать их?



Учимся удерживать сотрудников - главная забота сегодняшних руководителей и специалистов по персоналу… и не зря.

По данным за 2014 г. опрос консалтинговой фирмы Mercer добровольный оборот вырос на 5% с 2011 года. Смена работы Похоже, что это все больше становится нормой, отчасти благодаря рабочей силе, состоящей из все большего числа работников из поколения миллениума, которые, вероятно, будут иметь в два раза больше рабочих мест в течение своей жизни, чем бэби-бумеры.

Эта тенденция только усиливается в восстанавливающейся экономике, где работники могут менять место работы с большей частотой и с меньшими последствиями.



Все это оборот , конечно, дорого. Исследование от Центр американского прогресса обнаружила, что средняя стоимость замены сотрудника составляла около 21% от ее зарплаты.

Как бы важна ни была текучесть кадров, можно было бы подумать, что на эту тему можно найти множество хороших советов. Но нас не впечатлила информация, объясняющая способы удержания сотрудников… по большей части она расплывчата, абстрактна и, откровенно говоря, не очень полезна.

Вот почему мы собрали следующие 6 тематических исследований, выделив примеры и выводы компаний, которые выигрывают войну за таланты и правильно задают вопрос об удержании - чтобы вы могли увидеть, что НАСТОЯЩЕЕ стратегии удержания выглядят как в ACTION, и адаптировать их к конкретным потребностям вашей компании.

Пример использования # 1 Netflix

логотип netflix

За последнее десятилетие Netflix изменил правила в области кабельного телевидения, аренды видео и VOD. Можно сказать, что нарушение в их ДНК.

Поэтому, когда в компанию приехала Пэтти МакКорд, первый директор по персоналу компании, она отказалась действовать как обычно.

Ее новаторский, но практичный стиль потряс деловой мир, и колода культуры который она разработала вместе с генеральным директором Netflix Ридом Хастингсом, был провозглашен определяющим документом Кремниевой долины.

Вот чему Netflix научил нас, как удерживать сотрудников:

Вывод №1 - Позаботьтесь о том, чтобы нанимать только игроков категории «А», сосредотачиваясь на персонаже в процессе найма.

Позаботьтесь о том, чтобы нанимать только A-игроков, сосредотачиваясь на персонаже в процессе найма Нажмите, чтобы твитнуть

Согласно традиционному мышлению, ваша организация всегда будет стратифицированной - будет небольшая группа игроков категории «А» (высокопроизводительные исполнители, которые обеспечивают основную часть инноваций и результатов), большая группа исполнителей со средними показателями и еще одна небольшая группа исполнителей с низкими показателями. кого либо придется заменить, либо он уйдет из-за отсутствия участия.

МакКорд спросил, если мы знаем, насколько больше они приносят пользу, зачем нанимать кого-либо, кроме игроков категории «А»?

нанять игроков

Выявить этих игроков категории «А» в процессе найма - непростая задача, но Netflix обнаружил, что главное - сосредоточиться на характере, а также на навыках или опыте.

МакКорд и ее команда очень постарались нанять только зрелых, «сформировавшихся взрослых», которые ставят успех своих товарищей по команде и организации выше собственного.

Для МакКорда наем самых талантливых сотрудников был главным преимуществом.

Компания получает двойную выгоду: большее количество игроков категории «А» означает более продуктивных и мотивированных сотрудников, но это также означает лучшую и более привлекательную рабочую среду для всех.

Конечно, наем большего количества лучших талантов, вероятно, означает более сложный процесс найма и более высокие стартовые зарплаты, но этот подход, очевидно, сработал для Netflix, который недавно побил 17-летнюю серию HBO по большинству номинаций на Эмми за год.

«Лучшее, что вы можете сделать для сотрудников - привилегия лучше, чем настольный футбол или бесплатные суши, - это нанять игроков только с высшей квалификацией, чтобы они работали вместе с ними», - написала она в Harvard Business Review . «Отличные коллеги важнее всего».

Настойчивость в том, что лучшие таланты должны быть окружены другими, является ключевым фактором удержания сотрудников компании выше среднего.

Вывод №2 - Относитесь к сотрудникам как к взрослым

Относитесь к сотрудникам как к взрослым Нажмите, чтобы твитнуть

По словам Маккорда, лучшее, что вы можете сделать, наняв полностью сформировавшихся взрослых… - относиться к ним как к взрослым.

На практике это означает политику расходов, состоящую всего из пяти слов («действовать в интересах Netflix») и такие вещи, как неограниченный отпуск, который дает понять, что Netflix доверяет своим сотрудникам делать правильные вещи для бизнеса. Совсем недавно компания привлекла международное внимание, предлагая наемным сотрудникам оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком до года .

Подобная политика поощряет сотрудников оставаться не только ради приятных льгот. Они передают чувство ценности и доверия - другими словами, они говорят сотрудникам, что их ценят не только за прибыль, которую они создают. Это одно из больших преимуществ найма игроков категории «А»: при наличии достаточно времени и пространства и минимального микроменеджмента они выполнят отличную работу для своей компании.

действовать в лучших интересах netflix

Прежде всего, именно настойчивое отношение к людям как к надежным партнерам - что-то немыслимое в прежних стилях управления и контроля - способствовало повышению показателя удержания Netflix выше среднего.

Вывод №3 - Развивайте хороших менеджеров

Развивайте отличных менеджеров Нажмите, чтобы твитнуть

Все эффективные стратегии удержания должны включать план развивать отличных менеджеров .

В конце концов, менеджеры являются прямым связующим звеном между топ-менеджером и остальной частью организации и отвечают за реализацию стратегии и видения руководства. Хорошие менеджеры не обязательно являются выдающимися исполнителями - они в первую очередь лидеры, а во вторую - исполнители.

потрясающие менеджеры

В Netflix руководство подчеркнуло важность построения команды превыше всего.

«Мы постоянно говорили менеджерам, что создание отличной команды - их самая важная задача», - написал МакКорд в HBR. «Мы не оценивали их по тому, были ли они отличными тренерами или наставниками или своевременно оформляли документы».

Пример # 2 - Цельные продукты

Логотип Whole-Foods

Whole Foods является золотым стандартом, когда речь идет о показателях удержания в продуктовом бизнесе, отрасли, которая традиционно отличается высокой текучестью из-за длительных, иногда непредсказуемых часов работы и предполагаемого отсутствия возможностей для роста.

Исследование, проведенное аспирантами Университет Джонсона и Уэльса определили основные факторы впечатляющих показателей удержания Whole Food. Вот что они сделали.

Вывод №4 - Создание культуры, основанной на ценностях

Создайте культуру, основанную на ценностях Нажмите, чтобы твитнуть

По словам исследователей, все начинается с генерального директора Джона Маки, который сочетает элементы моделей лидерства в сфере услуг и ценностей с японской философией управления, чтобы прийти к стилю, подчеркивающему целеустремленность.

В своем часто цитируемом сообщении в блоге « Создание организации высокого доверия Макки утверждает, что современному бизнесу нужна более высокая цель, отчасти для того, чтобы побуждать сотрудников к общему делу. С участием 50% сотрудников считают, что у них другие ценности, чем у их работодателей , жизненно важно наладить набор компании главные ценности что сотрудники могут отстать.

Макки кодифицировал цель Whole Foods в основных ценностях компании, которые включают в себя «Обеспечение качества и счастья членов группы поддержки» и «Служить и поддерживать наши местные и глобальные сообщества».

Майкл Мур 9/11

цельные продукты способствуют повышению счастья сотрудников

Именно это чувство цели - которое пронизывает ряды и помогает в процессе принятия решений от самого высокого до самого низкого уровня - помогло привлечь подходящих сотрудников для организации и, следовательно, привело к низкому оттоку сотрудников в компании.

Вывод № 5 - Расширьте возможности своей команды в процессе принятия решений

Расширьте возможности своей команды в процессе принятия решений Нажмите, чтобы твитнуть

Еще один важный вывод из исследования - отдельным сотрудникам Whole Foods доверяют гораздо больше, чем сотрудникам большинства компаний, и определенно больше, чем сотрудникам других продуктовых сетей. Это достигается главным образом за счет неортодоксальной эгалитарной корпоративной структуры компании.

В Whole Foods нет бюрократических иерархий. Сотрудники разделены на команды и имеют право интерпретировать ценности компании и самостоятельно принимать большинство корпоративных решений.

Будь то изменение запасов, организационные решения или важные вложения в магазин, такие как POS системы решения обычно принимаются в магазине в результате сотрудничества менеджеров и их сотрудников.

пусть сотрудники будут решительными

«Whole Foods - это социальная система», - объяснил Макки. Быстрая Компания в 1996 году. «Это не иерархия. У нас не так много правил, переданных из штаб-квартиры в Остине ».

Это демократическая система, для функционирования которой требуется консенсус, стиль, на который влияет близость Макки к японским школам менеджмента. Хотя это неизбежно замедляет процесс принятия решений, культура владения и инвестиций, которую он создает, намного перевешивает любую операционную неэффективность, которую это может вызвать.

Вывод № 6 - Позвольте вашим сотрудникам быть самими собой на работе

Позвольте вашим сотрудникам быть самими собой на работе Нажмите, чтобы твитнуть

Вспомните, как вы впервые попали в Whole Foods. Вы могли быть ошеломлены появлением рабочих:

Никакой формы. Богемная одежда. Много татуировок.

Слово «хипстер» могло даже прийти вам в голову.

Хотя неоднородная одежда рабочих может показаться незначительной деталью, на самом деле она отражает основной принцип философии менеджмента Макки.

В прошлые десятилетия существовало произвольное различие между нашими «профессиональными я» и нашими «настоящими я», подразумевая, что мы ведем себя искусственно на работе и достоверно в нашей частной жизни. Это различие распространяется на все аспекты культуры и идентичности, включая наш язык, одежду и внешний вид.

Новаторство Макки состояло в том, чтобы стереть это различие и побудить своих сотрудников выражать свое подлинное истинное Я на работе. Это особенно дерзко в сфере розничного общественного питания, где сотрудники часто взаимодействуют с клиентами и рискуют подорвать репутацию бренда.

По замыслу, это обеспечивает уровень личной автономии, который распространяется на одежду и свободное самовыражение. Исследователи назвали эту автономию ключевым фактором удовлетворенности сотрудников и исключительного удержания сотрудников Whole Food.

Пример использования № 3 - Clif Bar & Company

клип бар логотип

Компания Clif Bar and Company в Эмеривилле, штат Калифорния, - это вдохновляющая история успеха со скромным началом. Многомиллионный бизнес был построен на продукте, о котором основатель Гэри Эриксон мечтал, катаясь на велосипеде, и прототипе, который он сделал на своей кухне - определенно немалый подвиг.

Но самым большим достижением компании может стать их поразительный уровень удержания в 97%. (И нет, это не опечатка.)

Подкаст Awesome Office недавно сел с Клифом, директором по обучению и вовлечению персонала ввзломать код чрезвычайно низкого уровня добровольности Клифа.

Вот что они узнали:

Вывод № 7 - Создайте культуру собственности

Создайте культуру собственности Нажмите, чтобы твитнуть

В 2000 году Эриксон, его жена и совладелец Кит Кроуфорд играли с идеей использования частного капитала для выкупа существующего партнера и предотвращения приобретения компании транснациональной корпорацией.

Но что-то Эриксону казалось неправильным. В глубине души он знал, что сделка с частным капиталом не соответствовала миссии и ценностям компании. В конце концов, Эриксон отказался от почти окончательной сделки с PE и выбрал программу опционов на акции для сотрудников (ESOP), которая имела дополнительный бонус в виде обеспечения стабильной выгоды для сотрудников и больше соответствовала основным ценностям компании (известным как пять стремлений - поддерживать людей, бизнес, бренды, сообщество Клифа и всю планету Клифа).

Деньги

ESOP помог сформировать культуру собственности, которая позволяет сотрудникам инвестировать в успех бизнеса и создает личную эмоциональную связь с компанией, которую могут воссоздать немногие другие - отсюда астрономическая оценка Клифа. статистика удержания .

Вывод №8 - Инвестируйте в личный (ограниченный) рост и развитие

Инвестируйте в личный (ограниченный) рост и развитие Нажмите, чтобы твитнуть

Умные компании знают, что люди - их самый важный актив и что инвестиции в личное развитие это вложение в долгосрочное здоровье организации.

Но подход Клифа к развитию на голову выше, он фокусируется не только на плане развития, который принесет пользу компании, но и на том, который поддерживает цели человека.

Фраза личностного роста, написанная от руки на доске с восходящими стрелками

Как сказал ФрейтасПотрясающее офисное шоуранее в этом году Клиф работает с сотрудниками над выработкой личных ценностей, а затем создает индивидуальный план роста и развития, который позволяет сотрудникам жить с этими ценностями в своей карьере.

Руководствуясь «Пятью устремлениями» компании, она также помогла запустить Программу преимуществ устойчивого развития Clif Bar - инициативу, которая помогла компании заработать многочисленные награды на рабочем месте, в том числе награды «Лучшее место для работы» от журналов Fortune и Outside, но, что более важно, вознаграждение сотрудников за действия, которые соответствовали ценностям компании.

Вывод №9 - Лидерство должно идти пешком

Лидерство должно идти пешком Нажмите, чтобы твитнуть

Льготы, безусловно, являются фактором удержания, но иногда невысказанные культурные нормы или неписаные правила не позволяют сотрудникам воспользоваться ими и, следовательно, подрывают их эффективность как стратегии удержания.

Как сказал Фрейтас на выставке Awesome Office Show, ключом к успеху является получение поддержки от руководства. Проще говоря, льготы для сотрудников не будут использоваться, если высшее руководство не приложит заметных усилий для участия в них.

Показательный пример: офис генерального директора Clif Кевина Клири находится рядом с тренажерным залом. Обратите внимание, чтобы не мешать сотрудникам проводить рабочее время в тренажерном зале. Чтобы убедись они есть.

В Clif сотрудников поощряют тренироваться в ультрасовременном тренажерном зале компании, и им даже платят до двух часов в неделю за тренировки. Клири хочет видеть сотрудников, которые пользуются удобствами и заботятся о своем здоровье. Чаще всего он находится рядом с ними, выполняя свои ежедневные тренировки.

Именно эта демонстрация долгосрочной приверженности культуре здоровья и благополучия вдохновляет сотрудников Clif оставаться там год за годом.

Пример # 4 - Scopely

объемный логотип

Студия мобильных игр Scopely из Лос-Анджелеса известна своей веселой и дерзкой культурой.

Что мы подразумеваем под весельем?

Что ж, возьмем их теперь печально известную кампанию по набору «самого интересного инженера в мире», которая соблазняла кандидатов на инженерное дело щедрыми льготами, включая смокинг, одеколон секс-пантеры, ружье, годовой запас пива и кикер, 11000 долларов в виде наличные ... завернутые в бекон.

Это должно дать вам некоторое представление.

Стратегия окупилась, поскольку компания стала настоящим хитом, выпустив подряд шесть игр №1, в том числе The Walking Dead: Road to Survival, Yahtzee with Buddies и Disco Bees.

Вот что Scopely может научить вас об удержании:

Вывод № 10 - Отметьте годовщины

Отмечать юбилеи Нажмите, чтобы твитнуть

Как сообщает Harvard Business Review сообщил , исследование, проведенное с участием более миллиона респондентов, показало, что рабочие, скорее всего, поменяют место работы через год. Это явление не прекращается в первый год - в том же исследовании была обнаружена годовая тенденция, при которой вероятность добровольной смены сотрудников увеличивается каждую последующую годовщину.

Решение? Привлекайте сотрудников к достижению ежегодных вех.

Как и следовало ожидать, Scopely отмечает годовщины веселыми, часто абсурдными подарками, в том числе самурайскими мечами, изготовленными на заказ, и единственными в своем роде картинами, написанными маслом для нефтяников, которые развешаны по всему офису.

Этот новый подход к юбилеям помог Scopely оставаться на вершине сотрудники счастливы и удержать таланты, необходимые для стабильного производства самых продаваемых мобильных игр.

Масштабная картина маслом работника

Вывод № 11 - Неудачи - ваш друг

Неудачи твой друг Нажмите, чтобы твитнуть

Верный признак токсичной культуры - это культура, в которой сотрудники никогда не терпят неудач.

Причина: отсутствие неудач означает, что ваши сотрудники слишком боятся идти на риск, необходимый для роста вашей организации.

Как сказал их бывший генеральный директор и нынешний советник Джейсон Вайс в интервью Awesome Office, в Scopely не просто терпят неудачи, их отмечают.

В конце каждой недели компания проводит сессию «Провал недели», во время которой член каждой команды делится своей самой грандиозной неудачей и тем, что он из нее извлекает.

Дело не в том, чтобы называть ошибки людей, а в том, чтобы признать решающую роль неудач в процессе роста, а также поделиться уроками, извлеченными из этого опыта.

Пример # 5 - Большой космический корабль

логотип bigspaceship

Bigspaceship со штаб-квартирой в Бруклине, штат Нью-Йорк, - это консалтинговая компания по вопросам стратегии, дизайна и технологий, которая может похвастаться такими клиентами, как JetBlue, Google и Nike.

субботняя ночь лихорадка танцевальная сцена

Они известны своей серьезностью, отлично работают и не беспокоятся о культуре отдыха.

Что это значит?

Big Spaceship стремится отказаться от корпоративных норм и поведения, чтобы оставаться гибкими, новаторскими и веселыми. Благодаря своему подходу к работе «люди есть люди» они не только привлекают таланты мирового класса, но и остаются с ними надолго.

Стратегия Big Spaceship не только помогла собрать фонтанирующие обзоры и тематические исследования их культуры, но и обеспечила им первое место среди конкурентов в течение 13 лет подряд.

Они выкладывают это в руководство что подчеркивает их странность как секретный ингредиент их успеха:

Вывод # 12 - Ответственность ведет к большей заботе

Ответственность ведет к большей заботе Нажмите, чтобы твитнуть

В Big Spaceship все работают автономно. Не только потому, что он способствует продуктивности и эффективности, но и потому, что вместе с ним улучшает взаимодействие.

панорамирование-опрос-здоровье сотрудника

Они целенаправленно поддерживают плоскую структуру на протяжении всех этапов своего роста, чтобы гарантировать, что каждый человек останется экспертом в своей области. Каждый является лидером своей дисциплины, и вместе они относятся к своей работе как к командному виду спорта. В руководстве описывается практика:

«Жизнь проста, когда кто-то говорит тебе, что делать. Это также скучно и мешает вам вкладываться в то, что вы делаете. Поскольку здесь вы сами управляете своей судьбой, вы, вероятно, будете более эмоциональны в отношении своей работы. Мы считаем, что это лучше, чем альтернатива. Можете ли вы представить себе, что вы приходите на работу каждый день и не заботитесь? Мы не можем ».

Этот стиль заставляет сотрудников заставлять себя решать проблемы и брать на себя большую ответственность. Побочным эффектом является то, что все увлечены своей работой.

Благодаря такому уходу офис остается сосредоточенным и заинтересованным в будущих возможностях.

Вывод # 13 - Не недооценивайте веселье

Не недооценивайте веселье Нажмите, чтобы твитнуть

Наркоманы Prasie на работе

В Big Spaceship они следуют 3 основным принципам, чтобы работать с энтузиазмом и боевое выгорание .

Во-первых, они считают, что работа и отдых должны быть взаимосвязаны. В этом офисе давно прошли те времена, когда часы работы и жизни были разделены. Знакомство с коллегами поощряется и используется как инструмент для улучшения работы, более глубокого взаимодействия и создания прочных связей.

Один из их принципов: «Здоровье и гармония вашей команды - это часть вашей работы».

Разрешить человеческие связи - верный способ завоевать лояльность и преданность вашей команды. Ничто так не вдохновляет людей приходить на работу, как возможность проделать отличную работу со своими друзьями, верно?

Пара стратегий: предпочтение отдается общению лицом к лицу и запускает командные ритуалы, которые будут регулярно собирать людей вместе.

И мы не можем говорить о важности связи с коллегами, не упомянув также наших пушистых друзей.

собака на рабочем месте

Big Spaceship принимает членов всех форм и размеров, включая представителей разновидности K9.

Собаки на рабочем месте - это доказано, что увеличивает счастье и расслабление . Они могут снизить кровяное давление и кортизол, увеличивая при этом эндорфины и окситоцин, гормоны материнской связи. Помимо физического преимущества наличия собаки , исследования показывают, что собаки могут положительно влиять на моральный дух в офисе и психическое здоровье сотрудников.

Для нас это беспроигрышный вариант!

Третий и последний принцип стратегии Большого космического корабля - позволить людям встать со своего офисного кресла и двигаться.

Они считают, что сидеть весь день вредно и непродуктивно, и предлагают своим сотрудникам полную свободу вставать и действовать, как им заблагорассудится.

Все, что имеет значение, - это отличная работа. Период.

Пример использования # 6 - Amazon

Amazon-Логотип

Наконец, мы обращаемся к компании, в которой вы могли бы не хочу подражать .

В этом году Amazon попала в заголовки газет и вызвала общенациональные дебаты после Нью-Йорк Таймс раскрыть то, что они назвали ' синяк »Корпоративная культура гиганта электронной коммерции.

Согласно статье, обращенной к десяткам бывших и нынешних сотрудников, определяющими характеристиками опыта работы с Amazon были сильное давление, необоснованно завышенные ожидания и постоянные реплики со стороны коллег.

И хотя генеральный директор Джефф Безос и другие руководители спорят Раз ', Их высокий уровень оттока сотрудников, похоже, подтверждает заявления, сделанные сотрудниками, которые были зарегистрированы. Согласно опросу, проведенному Payscale, средний срок пребывания в Amazon составляет всего один год.

Если вы заботитесь о сохранении своих лучших сотрудников, примите во внимание эти уроки, извлеченные из ошибок Amazon с удержанием.

Вывод №14 - Воспитывайте культуру сотрудничества, а не недоверия

Развивайте культуру сотрудничества, а не недоверия Нажмите, чтобы твитнуть

Согласно статье Times, а также последующим комментариям сотрудников, культура в Amazon была жестоко конкурентной.

Одним из важнейших факторов был инструмент компании Anytime Feedback Tool, коммуникационная платформа, позволяющая любому сотрудник, чтобы оставить отзыв о коллегах непосредственно руководителю этого коллеги - анонимно.

культура на рабочем месте

AFT был создан для сбора как положительных, так и отрицательных отзывов, но поскольку все сотрудники Amazon ранжируются, а нижние ряды отбираются, этот инструмент часто использовался беспощадными сотрудниками для саботажа друг друга.

Очень часто этот отрицательный отзыв использовался как основание для отказа от рекламных акций и другие преимущества , при этом сотрудник никогда не сможет защитить себя от обвинителя. Это способствовало созданию всеобъемлющей атмосферы страха и недоверия и было названо одним из основных факторов для компании высокая текучесть кадров .

Вывод # 15 - Не полагайтесь на «золотые наручники»

Не полагайтесь на золотые наручники Нажмите, чтобы твитнуть

В рамках довольно традиционной стратегии удержания Amazon предлагала сотрудникам опционы на акции, которые переходят через год, обычно от трех до четырех. Согласно теории, сотрудники будут оставаться поблизости, по крайней мере, достаточно, чтобы увидеть свою биржевую жилетку, и в течение этого времени вы сможете извлечь из них достаточно выгоды, чтобы отношения окупились.

(Сравните это с планом акций Netflix, который дает возможность сотрудникам выбирать комбинацию вознаграждения, которая включает акции, которые постоянно переходят.)

Золотые наручники

Но как Статья Buzzfeed News отмечает , стратегия перехода, похоже, мало повлияла на удержание сотрудников в Amazon. Средний сотрудник работает всего один год.

Урок? Так называемые «золотые наручники» не могут компенсировать вредную культуру.

Пример использования # 7: отели Hyatt

Hyatt

Год за годом Хаятт 100 лучших компаний для работы по версии журнала Fortune список. Гостиничный бренд также занимает высокое место в списке, заняв девятое место в 2018 году. Hyatt относится к сотрудникам как к семье, заботясь о них как на профессиональном, так и на личном уровне. Благодаря созданию благоприятной среды, Hyatt считается одним из лучших мест для работы в мире.

Сотрудники не просто остаются в Hyatt; им нравится работать в Hyatt. Исследование A Great Place to Work® показало, что 95% сотрудников Hyatt говорят: «Я горжусь сообщать другим, что работаю здесь».

Так почему же сотрудникам нравится работать в Hyatt? Хаятт философия ориентирован на людей, независимо от того, связан ли он с клиентом или сотрудником.

Выявляя лучших сотрудников, Hyatt знает, что может обеспечить наилучшие впечатления от отеля. Разговор о гостеприимстве премиум-класса, верно?

Один сотрудник резюмирует, почему работать в Hyatt так здорово:

«Hyatt заботится о своих сотрудниках. Обучение настолько тщательное, что вам не о чем гадать ».

Мы надеемся, что вы найдете вдохновение в этих выводах мирового класса Hyatt. вовлечения сотрудников и методы удержания.

Вывод №16 - Интегрируйте хорошо спланированные инициативы по удержанию клиентов в свою основную бизнес-стратегию

Интегрируйте хорошо спланированные инициативы по удержанию клиентов в свою основную бизнес-стратегию Нажмите, чтобы твитнуть

Согласно этому тематическое исследование Вовлеченность сотрудников - ключевой компонент бизнес-стратегии Hyatt, уникальной для отрасли.

Повторяющиеся задачи, много открытых вакансий, неравенство в оплате труда и отсутствие внутренних возможностей для продвижения по службе способствуют высокой текучести в индустрии гостеприимства, которая, по оценкам, высокий 73,8 процента годовых . Hyatt, однако, имеет гораздо более низкий уровень

аренда сотрудников hyatt

«В отрасли с исторически высокой текучестью кадров для нас большая честь иметь более 14 000 коллег со стажем более 15 лет, что является доказательством положительного воздействия наших усилий», Хаятт говорит . И согласно HubEngage , Домашние работники Hyatt обычно остаются на борту в течение 12 лет или дольше - практически всю жизнь в сфере гостеприимства.

Hyatt снижает оборот за счет инициатив по удержанию, которые также являются центральными в общей бизнес-стратегии. Их инициативы по удержанию включают программа углубленного обучения который способствует внутреннему развитию сотрудников, Фонд заботы о сотрудниках, внезапно столкнувшихся с чрезвычайными ситуациями, а также инициативы по разнообразию и вовлечению, которые гарантируют, что все сотрудники могут достигать целей и получать удовольствие от работы. Например, Hyatt созданы группы бизнес-ресурсов по разнообразию которые объединяют сотрудников, разделяющих культуру, расу, пол, возраст и интересы.

тени колосса ps4

Эти всесторонние инициативы требуют времени, энергии, стратегического мышления и преданности сотрудникам, поэтому, естественно, за ними следует счастье и лояльность сотрудников.

Вывод №17 - Расширьте возможности сотрудников, предлагая поддержку и безопасность

Расширяйте возможности сотрудников, предлагая поддержку и безопасность Нажмите, чтобы твитнуть

Расширение прав и возможностей сотрудников лежит в основе всех инициатив Hyatt по обучению и развитию. Сеть отелей осознает ценность инвестиций в сотрудников, которые, в свою очередь, вкладывают средства в свою работу и демонстрируют приверженность своей работе, которая проявляется в безупречных номерах, специализированном обслуживании клиентов и безупречных мероприятиях Hyatt.

Помимо обучения сотрудников ключевым навыкам, Hyatt расширяет возможности сотрудников, обращаясь с ними как с членами семьи.

«Наша приверженность заботе о людях начинается в первую очередь с наших коллег, потому что они являются сердцем Hyatt. Мы сосредоточены на том, чтобы прислушиваться и развивать среду, в которой наши коллеги могут быть самими собой - такими, где поддерживается их карьерный рост, отмечается их уникальность, их голоса слышны, а сотрудничество и инновации поощряются. Мы называем себя «семьей Hyatt», потому что это действительно так », Хаятт говорит .

Создание семейной атмосферы требует культивирования безопасности и защищенности - одни из самых вдохновляющих эмоций, которые могут испытать сотрудники. Надежные сотрудники мотивированы решать проблемы, придумывать новые идеи и брать на себя взвешенные риски, ведущие к совершенству всей компании.

Вывод № 18 - Развитие и продвижение существующих сотрудников

Развитие и продвижение существующих сотрудников Нажмите, чтобы твитнуть

Hyatt предпочитает тратить время и энергию на развитие внутренних сотрудников, подготавливая их к продвижению за счет собственных программа корпоративного обучения . Это позволяет отелю заполнять вакансии надежными сотрудниками, знающими свое дело, вместо того, чтобы тратить миллионы долларов на набор кандидатов, которые также нуждаются в обучении и могут отсутствовать дольше года.

Хаятт-удержание сотрудников

«Мы с гордостью можем сказать, что многие руководители Hyatt начали свою карьеру, занимая должности начального уровня в компании, и мы поддерживаем возможности для наших коллег перемещаться между функциями и местоположениями для профессионального и личного развития», Хаятт говорит .

HubEngage сообщает, что Hyatt предлагает, помимо надежных внутренних усилий по обучению, разовые занятия и тренинги от Khan Academy, а также щедрые программы компенсации за обучение для сотрудников, которые хотят получить новые навыки на рабочем месте.

Заключение

Как видите, эффективные стратегии удержания сотрудников бывают самых разных форм и будут выглядеть по-разному в зависимости от множества факторов, включая вашу отрасль, размер вашей организации, а также ее культуру и демографические характеристики.

Однако определенные темы появляются снова и снова, включая доверие, сотрудничество, ценности и цели, личное развитие и подлинное общение. Используйте эти идеалы в качестве руководящих принципов при разработке или обновлении стратегии удержания.

Какой из этих примеров вам нравится? Что ваша компания делает иначе, чтобы сохранить свои лучшие таланты? Дайте нам знать в комментариях ниже.

Ресурсы для признания и признательности сотрудников:

39 эффективных идей признания и признания сотрудников на 2019 год [ОБНОВЛЕНО]

Используйте эти примеры благодарственной речи сотрудников, чтобы показать своей команде, что вы заботитесь

12 эффективных инструментов и стратегий для улучшения командной работы на рабочем месте

Руководство по реферальной программе для ваших сотрудников: преимущества, инструкции, стимулы и инструменты

21 незабываемая идея для годовщины работы [ОБНОВЛЕНО]

15 идей для революции в программе вашего сотрудника месяца

16 отличных бонусов для сотрудников, которые понравятся вашей команде

71 цитата сотрудников, которые должен знать каждый менеджер

Повысьте навыки и навыки распознавания слов сотрудников (шаблоны в комплекте)